Manders little green: Краски Little Greene — купить по цене от 650 руб с доставкой в Manders

Новая капсульная коллекция Green от Little Greene и другие новости на официальном сайте Manders

Капсульная коллекция Green от Little Greene 

Свежая палитра аутентичных оттенков красок, найденных в охраняемых архитектурных и культурных объектах Национального фонда.

     

С начала 2018 года компания Little Greene работает вместе с Национальным фондом (National Trust). В ходе этого сотрудничества в домах и садах Национального фонда, расположенных по всей территории Англии, Уэльса и Северной Ирландии, был проведено обширное исследование, посвященное краскам. Цель этого проекта – найти оригинальные цвета, используемые в интерьерах, и рассказать истории людей, чей взор они некогда услаждали. 

   Как и в предыдущих капсульных коллекциях с цветовой тематикой, таких как Grey, Blue и Pink компания Little Greene составила непревзойденную палитру из 31 зеленого оттенка. Каждый из них имеет свою интересную историю, и все они играют важную роль в современном дизайне интерьеров. Коллекция включает в себя 20 тонов, обнаруженных в объектах Национального фонда, а также ряд знаковых зеленых цветов из архивов Little Greene и текущей цветовой палитры. 

          

   

Вдохновением для создания коллекции стали самые разные источники, такие как фермерский дом Беатрис Поттер в Камбрии, вращающаяся хижина Джорджа Бернарда Шоу и даже мифические птицы, изображенные на обоях, которыми Чиппендейл украсил стены особняка Nostell Priory. Новая палитра с широким ассортиментом зеленых оттенков таит в себе много интригующих историй. 

      Колеркарта, разработанная в характерном стиле Little Greene, удобна в использовании и позволяет легко выбрать нужный оттенок. Коллекция разбита на пять столбцов, в которых представлены основные гаммы зеленых тонов: серо-зеленые, нейтрально-зеленые, желто-зеленые, сине-зеленые и бирюзово-зеленые оттенки. 

   Управляющий директор Little Greene Дэвид Моттерсхед (David Mottershead) в восторге от новой коллекции: «Мы получили беспрецедентную возможность тщательно изучить эклектичное сочетание декоративных стилей более 350 исторических интерьеров, находящихся под опекой Национального фонда. Это было невероятно увлекательно. Самым сложным для нас был процесс выбора: из множества ресурсов, оказавшихся в нашем распоряжении, нужно было отобрать лишь несколько цветов, которые будут актуальны для современного дизайна интерьера». 

       

   Клэр Браун (Clare Brown), руководитель отдела лицензирования бренда в Национальном фонде, добавила: «Мы очень рады партнерству с Little Greene, благодаря которому каждый может привнести в свой дом частицу национального наследия. Сотрудничество обеих организаций, основанное на принципах сохранения, восстановления и переосмысления, вызвало настоящий эффект синергии. Выбор зеленого для первого совместного проекта не был случайным: цвет Национального фонда, он напоминает о сельской местности и живописных парках, и садах – о тех объектах, которые мы опекаем для всеобщего любования».
   Часть выручки от продажи каждой банки краски Little Greene мы перечисляем Национальному фонду в поддержку его усилий по сохранению исторических зданий, садов и общественных пространств страны для будущих поколений.

        

 

Совладелец и генеральный директор Manders Алексей Елисеев о правильном выборе краски для отделочных работ.

 / 

 / Совладелец и генеральный директор Manders Алексей Елисеев о правильном выборе краски для отделочных работ.

Поделиться

1.     Скажите, пожалуйста, какие преимущества красок брендов Little Green и Farrow &Ball?

Прежде всего, непревзойденная и хорошо продуманная палитра цветов. Они совершенно разные и предоставляют пользователю большое количество комбинаций. Палитры постоянно обновляются и соответствуют последним тенденциям в интерьерном дизайне.

Эти бренды позволяют значительно сократить вероятность ошибки цвета.

Высокая эстетика красок базируется на высочайшем качестве материала, имеющего низкий расход, высокую кроющую способность и максимальную экологичность и безопасность для здоровья. Оба производителя имеют сертификат Toy Test, что гарантирует высочайшую безопасность для здоровья детей.

Краски имеют минимальный уровень запаха.

 
 

2.     Расскажите, пожалуйста, о составе данных красок.

Все краски водные и имеют в составе сложную формулу с высококачественными модифицированными акрилами в качестве связующего и минимальное содержание ЛОС – от 0,1% до 0,5%, что до 30 раз ниже порога, принятого в ЕС в 2010 году. Высокое содержание твердых частиц обеспечивает высокую кроющую способность. По английской малярной традиции краски густые и не требуют разведения перед нанесением. Светлые оттенки Little Green  могут наноситься даже в 1 слой. Вдобавок, только краски Little Green  имеют специальные желтые и красные базы и цветные грунтовки, обеспечивающие минимальный расход материала и высочайшую кроющую способность для красных, желтых и оранжевых высокопигментированных цветов.

   

3.     Для каких поверхностей предназначены краски?

Красками можно выкрасить любую поверхность в интерьере и снаружи дома. Вплоть до холодильника, пластиковых оконных рам и оцинкованных вентиляционных коробов. Каждый случай требует специальной подготовки, но что касается стен и потолков, то подготовка очень простая.

4.     Расскажите, пожалуйста, о палитрах цвета Англии The Colours of England и Цветные шкалы Colour Scales.

Палитра «Цвета Англии» является главной палитрой Литтл Грин. В ней 144 цвета и она на треть состоит из исторических достоверных цветов главных эпох развития интерьера Англии: от Георгианской до 1960-1970-хх. годов. Знаковой для мирового интерьерного дизайна является, безусловно, Викторианская часть палитры, но в палитре есть и цвета, относящиеся к поп-арту. 2/3 палитры являются цветами-компаньонами, добавляющие палитре высокую комбинаторность.

Цвета Colour Scales включают градиенты шестнадцати наиболее популярных цветов из палитры The Colours of England. Эксперимент оказался настолько удачным, что специальные серии стали публиковаться раз в полтора-два года, заглядывая в тренды завтрашнего дня.

5.     Какие оттенки красок пользуются спросом?

Конечно, самыми востребованными до сих пор остаются цвета, которые безошибочно могут существовать в интерьере десятилетиями и подходить к любому интерьеру и моде – бежевые. Вернее, быть нейтральными к любой моде. Трендом последних трех лет является замена бежевых оттенков на серые и в некотором смысле это большая победа, знаменующая конец периода застоя на рынке интерьерного дизайна в массе. Контрастные цвета строго следуют интерьерной моде.

 6.     Какие существуют рекомендации по покраске?

Рекомендации по покраске стандартные. Хорошая подготовка, обязательное обеспылевание поверхности для достижения наилучшего результата, следования инструкциям по нанесению. В целом, нанесение красок простое и допускает нанесение краски в том числе домохозяйкой.

 

 7.     Что бы Вы посоветовали клиенту при выборе красок?

В основе любого ремонта помещения всегда должна быть композиция, в которой цвет может быть связующим элементом для других материалов. Выбрать правильный цвет сложнее, чем выбрать краску. Поэтому, прежде всего, найдите правильный цвет, а затем краску. Если есть желание добиться наилучшего результата, то необходимо будет немного потрудиться до приобретения краски. Это займет немного больше времени. При выборе цвета необходимо приобрести пробники цвета – желательно от трех до пяти. Один – самый главный, который подходит под вашу композицию, один или два пробника светлее и темнее главного, и один-два пробника теплее или холоднее главного. Задача пробников – постараться увидеть будущее помещение на месте. Но, даже приобретя пробники, необходимо избежать ошибки: постарайтесь посмотреть выкрасы до подготовки стен под покраску, постарайтесь выкрасить их на отдельные листы картона и ни в коем случае не наносите пробники на стены, тем более рядом. Если ваши стены уже подготовлены под покраску, то приобретение пробников уже не имеет смысла – смело используйте главный цвет, который подходил под вашу композицию.

При выборе красок изучите брошюру по краскам: как правило, для стен помещений предлагаются до трех типов красок, отличающихся степенью блеска. Чем выше блеск – тем менее маркая и более стойкая в эксплуатации краска. Чем ниже блеск, тем краска более матовая и эстетичная. Не рекомендуется использовать абсолютно матовые краски в коридорах, детских комнатах, кухне и ванной.

 

 



8.     Нам известно, что обои Little Green и Farrow&Ball имеют уникальный дизайн с элементом покраски. Кто является автором дизайна обоев?

Это правда. Только эти производители пришли в обои из краски. Для своих дизайнов они используют цвета из собственной палитры (Little Greene), либо собственные и цвет, и краску (Farrow&Ball).

Природа происхождения дизайнов обоев Little Greene и Farrow&Ball различна и в каждом случае уникальна. Little Green  воссоздает мотивы своих коллекций из сохранившихся документов, найденных в архивах галереи Уитворт в Манчестере при участии English Heritage. Некоторые документы датированы серединой XVIII века, а самому старому образцу – более трехсот лет. При воспроизведении этих мотивов обои адаптируются для современного интерьера, ведь время не стоит на месте. Есть и обои, абсолютно, в точности, повторяющие оригинальный документ.

Обои Farrow&Ball тоже имеют некоторые дизайны, созданные на основе исторических документов, как например, замечательный дамаск Silvergate, датированный серединойXIX века. Этот дамаск имеет равномерное распределение рисунка на всем протяжении рапорта, а это 131 сантиметр. Есть и мотивы, взятые из текстиля, как например полоскаTented stripe и знаменитые пчелы Bumble Bee. Но восстановлением старых мотивов Farrow&Ball не занимается для своих новых коллекций уже десять лет. В основе новых коллекций – игра на уникальность. Ни один из мотивов не имеет схожести ни с одной другой бумагой других производителей. Здесь и мотивы японской живописи по рисовой бумаге, и мотивы, найденные на картинах венецианских художников эпохи ренессанса.

 

9.     Расскажите, пожалуйста, о технике нанесения красок на обои.

Little Green  использует цифровую печать. Обои же Farrow&Ball  создаются по тем же технологиям, что и 150 лет назад: блочная печать, прокатка валиком и, так называемые, царапанные обои. Во всех случаях производство начинается с подготовки оснастки, что иногда занимает продолжительное время. Некоторые штампы работают не более двухнедель. В производстве используется собственная краска. Производство тем осложняется, сколько цветов примешено в мотиве. В некоторых случаях обои прокатываются через станок до трех раз. Этим и обусловлено достаточно большое содержание ручного труда и, как результат, несколько более высокая стоимость.

 

новаторов в области логистики: Санне Мандерс из Flexport о том, что она одержима клиентами и думает по-новому

Статья (7 страниц)

Хотя сегодня никому не нужно убеждать в важности данных, то же самое нельзя было сказать почти десять лет назад, когда два предпринимателя постучали в двери Кремниевой долины в поисках инвесторов для финансирования своего стартапа в области логистики. Их презентация в лифте? Сделать глобальную логистику более эффективной за счет оптимизации программного обеспечения.

Стартапом был Flexport, а его основателем был Райан Петерсен, в то время импортер китайских мотоциклов, который, разочарованный сложностью логистического процесса, поставил перед собой задачу сделать мировую торговлю доступной для всех. «Общим ответом было: «О, нам не нужен интернет в этой отрасли. Вся логистика основана на отношениях», — вспоминает Санне Мандерс, главный операционный директор Flexport. В то время Мандерс был штатным консультантом по логистике и подрабатывал Петерсену, бывшему однокурснику Колумбийской школы бизнеса.

  1. Что важнее? Шесть приоритетов для руководителей в неспокойные времена

  2. Женщины на рабочем месте 2022

  3. Десять правил роста

  4. Даже в метавселенной женщины остаются заблокированными на руководящих должностях.

  5. Возможности чистого водорода для богатых углеводородами стран

Пара упорствовала, в конце концов победив венчурных капиталистов Силиконовой долины, таких как Питер Тиль, Юрий Мильнер и Масаёси Сон. В июне 2014 года Flexport сообщила о своем первом ежемесячном доходе в размере 6000 долларов. Вскоре Мандерс оставил свою основную работу, чтобы присоединиться к молодому стартапу и наблюдать за его развитием, чтобы стать шестым по величине цифровым экспедитором в транстихоокеанском регионе с клиентской базой, варьирующейся от «новых брендов до компаний из списка Fortune 500». В дополнение к отслеживанию клиентов в режиме реального времени, Flexport обеспечивает оптимизацию цепочки поставок и управление запасами. В прошлом году выручка компании составила 3,3 миллиарда долларов.

Хотя Мандерс говорит, что первое неправильное представление людей о Flexport заключается в том, что это стартап, его работа заключается в том, чтобы поддерживать скорость и культуру стартапа в штате из более чем 2800 сотрудников в 89 странах. В этом выпуске Logistics Disruptors Мандерс поговорил с Райаном Гэвином из McKinsey, объяснив, что означает для Flexport быть одержимым клиентом, как выглядят взаимовыгодные партнерские отношения и что будет определять рост в ближайшие годы.

МакКинзи: В чем секрет успеха Flexport?

Санне Мандерс: Я бы сказал, что это культура; мы действительно одержимы клиентами. Мы определяем нашего клиента не только тех, кто платит за наши услуги. Мы также рассматриваем наших сотрудников как клиентов, а также владельцев активов и партнеров. У меня есть старая мантра, которую я повторяю каждый раз, когда провожу обучение в Академии Flexport: «Если вы сделаете счастливым клиента, если вы сделаете счастливыми наших партнеров, если вы сделаете счастливыми наших сотрудников, вы заработаете только деньги». Поэтому наша отправная точка — всегда спрашивать, хорошо ли обслуживается наш клиент: создаем ли мы беспроигрышные предложения для нашего владельца активов? Получают ли наши сотрудники здесь возможности для роста и развития?

Другое дело, что мы всегда были очень сосредоточены на том, что Apple называла «думать иначе». Мы не думаем об отраслевых моделях в том виде, в каком они есть сейчас, о текущих пулах прибыли, текущих стимулах или о том, как в настоящее время работает отрасль. Мы все подвергаем сомнению, спрашивая, как должно работать? Как мы можем создать взаимовыгодные условия?

Многое в логистике воспринимается как игра с нулевой суммой, но возможностей так много, что не приходится мыслить такими категориями. Вы можете создать большую ценность в этой отрасли, улучшая пользовательский опыт и снижая неэффективность. Это наша игра: мы создаем ценность. А это требует другого подхода, вплоть до рекрутинга. Когда вы нанимаете людей, вы должны научить их думать по-другому.

McKinsey: Что изменилось с момента основания Flexport восемь лет назад?

Санне Мандерс: Когда Райан начал свой бизнес через шесть лет после окончания бизнес-школы, я немного помогал ему на стороне. Раньше он был импортером и знал, как сложно импортировать мотоциклы и скутеры из Китая в США. И я знал логистическую отрасль изнутри и знал, насколько она неэффективна. Корнем этого были данные: в этой отрасли много неструктурированных данных, и если вы их структурируете, вы можете улучшить взаимодействие с пользователем и позволить машинам выполнять работу, что повышает эффективность.

В 2014 году нам приходилось объяснять каждому потенциальному инвестору магию интернета, а в то время было много скептиков. В эти дни у меня никогда не было такого разговора. Сейчас разговор идет о маневренности, стойкости или, как выразился генерал Стэнли Маккристал, о «петле НОРД». Вы должны наблюдать, ориентироваться, решать и действовать, и делать это быстрее, чем ваши конкуренты.

Это работает только в цифровой цепочке поставок, где у вас есть информация на кончиках ваших пальцев. Для наблюдения вам нужна видимость в реальном времени — это данные. Хотя многие компании утверждают, что они решили эту проблему, это не так. Видимость — крепкий орешек, особенно на рынках, где ничего не идет по графику. Только на это мы направляем много наших инженерных ресурсов, и у нас есть много идей в этом направлении. Наша долгосрочная цель — сделать [видимость] настолько простой, что вы даже не думаете об этом.

Другой важной тенденцией сейчас является увеличение сложности. Цепочки поставок десять лет назад были относительно простыми. У вас мог быть завод в Гуанчжоу и склад в Онтарио, рядом с портом. Вы ввозили тысячу контейнеров в год и имели прямые контракты с пароходством, таможенным брокером и поставщиком волоковых материалов. Все можно было бы легко управлять на электронной таблице.

В наши дни все совсем по-другому. Что касается предложения, вы закупаете товары из десяти мест по всему миру. Торговые конфликты и тарифы, а также превращение Юго-Восточной Азии в мощный производственный центр ускорили эту тенденцию. Со стороны спроса, где сидят ваши клиенты, сложность также резко возросла. Если раньше вы хранили все свои товары в одном месте, то теперь вам нужно иметь девять мест, чтобы осуществлять быструю двухдневную доставку своим клиентам электронной коммерции. Поскольку ожидания смещаются в сторону однодневных поставок, вам может понадобиться 40 мест, а если это доставка в тот же день, вам понадобится 200 мест. Другими словами, в прошлом вы смотрели на одну прямую линию с ее перестановкой. Теперь, имея десять пунктов отправления и девять или более пунктов назначения, вы получаете 90 комбинаций. Это невозможно реализовать в электронной таблице, и вам нужны технологии, чтобы держать это под контролем.

Третье направление — вертикальная интеграция. Чтобы контролировать взаимодействие с пользователем, вам нужна большая вертикальная интеграция, к которой есть два пути. Один путь — это приобретение сетей «последней мили», реализация и так далее. Другой путь — тот, который выбирает Flexport — это создание контроля с помощью цифровых средств.

McKinsey: Как вы это делаете?

Санне Мандерс: Это управление с помощью программного обеспечения. Нам не нужно владеть отчетами о прибылях и убытках [прибыли и убытки] владельца активов, скажем, контейнеровоза, чтобы контролировать сквозной опыт. Если я работаю с владельцем актива над интеграцией наших программных систем, я могу создать взаимовыгодное предложение, при котором я получу такой же контроль — или даже лучший контроль — чем владение активом.

Наше партнерство с Atlas Airlines — хороший пример предоставления комплексных услуг для самых требовательных к времени клиентов. Если вы производите высокотехнологичные товары в Малайзии, мы можем быстро доставить их в любую точку Западного побережья и даже в Атланту по строжайшим соглашениям об уровне обслуживания, потому что рейсы Atlas Airlines предназначены для нас. Мы контролируем актив, и в этом смысле мы определяем маршрутизацию и то, как мы его загружаем, но они управляют им для нас.

Управление дрейджами — еще один прекрасный пример того, как глубокие партнерские отношения создают ценность для обеих сторон. Около 95 процентов всех наших драйвовых перевозок в Северной Америке мы осуществляем исключительно с помощью нашего собственного приложения, что означает, что у нас есть обзор всех этих грузовиков в режиме реального времени. Мы также автоматически отправляем эти грузовики через нашу систему; нет людей, участвующих в планировании. Наши партнеры используют наше диспетчерское приложение, наши мобильные приложения и даже наши электронные регистраторы. Мне не нужно владеть этими грузовиками — наш партнер гораздо лучше умеет нанимать и мотивировать водителей и эксплуатировать эти грузовики.

То же самое делаем для складов. Каждый менеджер склада в приложении Flexport видит, что он будет получать каждый день, что помогает ему принимать решения. Технологии могут многое сделать для снижения транзакционных издержек и расширения возможностей принятия обоснованных решений.

Мое фундаментальное убеждение заключается в том, что правильный путь для нас — делать что-то через партнерство, а не через собственность, потому что P&L всех этих компаний выглядят совершенно по-разному. Как бизнес, одержимый клиентами, мы всегда будем отдавать предпочтение клиенту, а не использованию. Однако, если я владелец актива, мне нужно расставить приоритеты в использовании, потому что я вложил много денег в актив. Поможет ли это вам стать лучшим бизнесом, одержимым клиентами? Возможно нет.

Как бизнес, одержимый клиентами, мы всегда будем отдавать предпочтение клиентам, а не использованию. Однако, если я владелец актива, мне нужно расставить приоритеты в использовании, потому что я вложил много денег в актив. Поможет ли это вам стать лучшим бизнесом, одержимым клиентами? Возможно нет.

McKinsey: Каковы примеры мышления по-другому?

Санне Мандерс: Наше отношение к владельцам активов заключается в том, что мы хотим быть их лучшим каналом сбыта. Это сильно отличается от рынка, который чем-то напоминает оцифровку желтых страниц, а не решение коренных проблем отрасли. Чтобы быть лучшим каналом сбыта, мы должны встать на их место и понять, как они зарабатывают деньги. Это относительно просто: владельцы активов зарабатывают деньги за счет более высокой степени их использования.

Итак, как мы можем помочь им повысить эффективность использования? Где их недоиспользуемые активы? Как они могут получить более высокие урожаи? Как правило, делая что-то особенное или инновационным способом. Контейнер с верхней загрузкой на судне стоит больше, чем контейнер, полностью погруженный в корпус, потому что вы можете доставить его на терминал позже и забрать раньше. На работу и структуру затрат перевозчика это не влияет, но ценность для клиента намного выше. Мы можем создать здесь беспроигрышную ситуацию, расставив приоритеты у клиентов, которые готовы платить немного больше за эту услугу премиум-класса, а операторы связи также зарабатывают деньги. Мы обеспечиваем беспроигрышные условия как для клиентов, так и для перевозчиков, например, выгружаем груз на колесах прямо на склад, где перевозчики могут заработать больше денег без дополнительных затрат.

McKinsey: Какие операционные проблемы возникают при столь быстром расширении операций?

Санне Мандерс: Гипермасштабирование приносит много пользы. Как говорится в поговорке Силиконовой долины, «рост решает все проблемы». Ну, я могу сказать вам, что это также приносит много проблем. Это все равно, что строить Боинг 747 во время полета — это сопряжено с множеством проблем. Даже при гипермасштабировании бизнеса многие существующие процессы масштабируются не так гладко. Таким образом, вы всегда отстаете в плане стандартизации и систематизации процессов и постоянно учитесь.

При наборе персонала мы должны убедиться, что люди способны работать в такой среде. Кто-то называет это «пить из пожарного шланга», а кто-то видит весь этот хаос и волнуется. Нам нужно найти людей, которые ценят эту гипермасштабируемую среду, а не тех, кто ею перегружен. Говоря о создании команд, [я бы сказал], что самое сложное — это найти людей, которые имеют большой опыт работы в отрасли и при этом мыслят стартаперским и предпринимательским менталитетом.

МакКинзи: А ставки? Это то, что волнует всех в эти дни.

Sanne Manders: Надежность обслуживания, вероятно, была проблемой номер один в течение последних 40 лет, и сейчас она находится на рекордно низком уровне, а затраты на рекордно высоком уровне. Хотя ставки как на воздушные, так и на морские перевозки очень высоки, эти две отрасли следуют очень разным принципам. Начнем с морских перевозок. Прямо сейчас у нас дисбаланс спроса и предложения, потому что мы покупаем так много вещей. Североамериканский потребитель по-прежнему предпочитает тратить деньги на товары, а не на услуги. Это очень похоже на лето 2020 года, когда многие покупали экраны и тренажеры для дома.

Вернемся ли мы к ситуации до COVID-19, когда мы тратим больше на услуги, чем на товары? Если да, то запасов морских перевозок на самом деле достаточно. Промышленность сбалансируется, и ставки снизятся. Если нет, то капитализм будет делать то, что делает капитализм. Если есть избыточная прибыльность, больше людей начнут инвестировать в расширение мощностей, что также со временем нормализует ставки.

Дело обстоит немного иначе, когда речь идет о грузовых авиаперевозках. Многие люди приходят к выводу, что часть международных авиаперевозок может никогда не вернуться, что окажет огромное влияние на авиакомпании. В результате объем живота не вернется к состоянию до COVID-19. уровни. Пятьдесят процентов авиагрузов раньше перевозились в салонах пассажирских самолетов, теперь все они должны быть отправлены на грузовые. Здесь перспективы немного более мрачные в отношении мощностей, потому что производственных мощностей недостаточно для быстрого производства грузовых кораблей, которые нам нужны. Ситуация с поставками хорошо известна и определена в отношении того, что может быть выведено на рынок в период до 2026 года: с конвейера сходят еще два Боинга 747 и несколько модернизированных Боингов 777, а A350F выйдет на рынок в 2026 году. В результате ставки на авиаперевозки будут намного выше, чем на морские перевозки, где производственные мощности больше с точки зрения верфей.

McKinsey: Вы хотите стать универсальным магазином для грузоотправителей?

Санне Мандерс: Я не уверен, что они просят единый центр. Им нужно решение, позволяющее делать практически все, от закупок до оплаты. И вы можете сделать это, выбрав лучшее в своем классе и используя разных поставщиков для разных функций. Конечно, это зависит от размера вашей компании. Если вы небольшой импортер, у вас может не быть ресурсов для работы с таким количеством разных поставщиков — в этом случае мы можем предоставить комплексное решение.

Но если вы крупный импортер, вы, скорее всего, скажете: «Я не хочу полностью полагаться на Flexport, потому что в мои фидуциарные обязанности входит наличие нескольких поставщиков». Что ж, Flexport по-прежнему может многое сделать для вас. Например, мы можем помочь с видимостью отправлений или их прохождением через таможню, в то время как другие специалисты могут позаботиться о тех областях, где мы не работаем.

Конечно, я хотел бы стать универсальным магазином, но это нереально с точки зрения клиента. Я думаю, что мы можем стремиться быть универсальным поставщиком данных, но не физического потока товаров.

McKinsey: Что дальше в развитии Flexport? Используете ли вы какие-либо новые возможности для бизнеса?

Санне Мандерс: Всякий раз, когда моя команда приходит с идеей, говоря, что это отличная возможность, я всегда отвечаю: «Начать садоводство — это тоже отличная возможность». Там безумное количество садов, и есть много людей, у которых нет времени. Но есть ли у нас конкурентное преимущество, чтобы заняться садоводством?

Мы должны понимать, в чем состоит наше конкурентное преимущество, когда мы изучаем новые возможности для бизнеса. Мы рассматриваем данные как конкурентное преимущество, и по этой причине мы основали Flexport Capital. Нам не нужно было строить новый бизнес с нуля; у нас есть все данные о цепочке поставок, и у нас уже есть клиенты. И мы знаем, хорошо ли поживают наши клиенты и сколько они заказывают. Кроме того, у нас есть полное представление о том, где находятся все их товары, что дает нам уникальные возможности. Если наши кредиты не будут возвращены, мы можем фактически остановить поток их товаров в пути.

Теперь, когда Flexport становится больше, у нас есть пятилетний план, что необычно для стартапов. Но мы больше не стартап; мы выросли с 6000-го экспедитора до шестого по величине экспедитора в транстихоокеанском регионе, который является крупнейшим торговым путем в мире. Тем не менее, поддержание роста — за счет улучшения пользовательского опыта и диверсификации торговых путей — остается для нас очень важным. Номер шесть занимает всего 3 процента рынка, и мы очень малы на многих других торговых путях, таких как внутри Азии и Латинской Америки. Доля крупнейшего экспедитора в мире составляет около 3-4 процентов рынка. В глобальном масштабе наша доля рынка составляет 0,3 процента, а это значит, что я могу увеличить эту долю в 300 раз, прежде чем закончу.

По мере гипермасштабирования мы начинаем группировать процессы и создавать платформу, которая не обязательно будет лучшей для масштабирования в будущем. Вот почему мы недавно решили окаменеть все, что мы сделали до сих пор, и начать с нуля. Мы придерживаемся образа мышления, согласно которому каждые четыре или пять лет мы обновляем платформу, выбрасывая все и начиная все сначала. Это конкурентное преимущество, которое у нас есть, и оно вызывает волнение по поводу всех новых возможностей, которые мы открыли.

Исследуйте нераскрытое дело Мишель Мандерс | Журнал Страж

  • Мишель исчезает
    13 октября 1981 г.

    Мишель Мандерс, 2,5 года, исчезает из своего дома в Уотертауне посреди ночи.

  • Пропал малыш
    14 октября 1981 г.

    Мать Мишель, Ян Мандерс, обнаруживает, что малыш пропал.